Afgewogen financiën: oog houden voor je échte kapitaal

25 maart 2022

Hoe helpen de principes van de Code je om je impact te beschermen en te versterken? Eerder in deze serie behandelden we al het vastleggen van je missie en het gesprek met je stakeholders. Inmiddels zijn we bij het derde principe aangekomen: hoe zorgt een afgewogen financieel beleid dat je oog houdt voor je échte kapitaal?

In een interview op deze site, schetst Guido van Staveren van Dijk (Moyee Coffee) hoe de principes van de Code hem helpen: “Ik moet nog harder in de spiegel kijken en me afvragen: Guido, wat vind je nou echt? Wat zet je echt vast? Dat je over twee jaar, als er dividend is, niet ineens als een slappe dweil denkt: hé, ik ga naar Hawaii.”

Als sociale onderneming wil je zorgen dat het creëren van impact altijd je belangrijkste prikkel blijft – want als je niet impact first bent, ben je ook geen sociale onderneming. Maar dat is niet altijd makkelijk. Ondernemen komt namelijk heel vaak neer op keuzes maken. Waar investeer je in? Je onderneming? Je medewerkers? Je eigen beloning en de uitkering aan eventuele aandeelhouders? En met welk doel doe je dat?

Lastige balans

Bij het beantwoorden van die vragen, is geld voor elke ondernemer een zeer sterke prikkel. Hoeveel je daarvan hebt, bepaalt natuurlijk al welke keuzes überhaupt mogelijk zijn. Maar ook de hoeveelheid geld die een bepaalde keuze oplevert, kan je beslissingen sterk beïnvloeden.

Dat is voor een reguliere ondernemer vaak al een lastige balans. Financiële winst op korte termijn kan namelijk op gespannen voet staan met de belangen van de onderneming op lange termijn. En ook als je zelf de verleiding kunt weerstaan om voor het snelle geld te gaan, voel je misschien nog wel de hete adem van je aandeelhouders in je nek, omdat zij er net iets anders over denken of andere belangen hebben.

Voor een sociale ondernemer is die balans een nog grotere uitdaging. Je moet tenslotte de verwachte financiële winst en je eigen portemonnee niet alleen afwegen tegen de langetermijnbelangen van je onderneming, maar ook tegen de belangen van alles en iedereen waarop je – positief én negatief – impact maakt. Dat is al moeilijk genoeg; het laatste waar je dan op zit te wachten, zijn aandeelhouders die je beleid minder impact- en meer winstgericht willen maken of die aandringen op een winstuitkering.

Prikkel verkleinen

Gelukkig kun je voorkomen dat je in die positie verzeild raakt: door te zorgen voor een financieel afgewogen beleid en dat vast te leggen. Op die manier verklein je de prikkel die geld oplevert en stel je grenzen aan wat eventuele aandeelhouders van je kunnen verwachten. Daarmee bescherm je de ruimte die jij nodig hebt om impact first te kunnen ondernemen.

Zo maak je jezelf het leven een stuk makkelijker. En als anderen weten dat je op cruciale momenten altijd je impact vooropstelt, maakt dat je in hun ogen ook betrouwbaarder en geloofwaardiger als sociaal ondernemer – en geloofwaardigheid en vertrouwen zijn, zoals eerder betoogd, essentieel voor de erkenning van de waarde van je échte kapitaal: je impact. Dat betekent ook dat eventuele aandeelhouders weten waar ze aan toe zijn; zij kiezen er dan heel bewust voor om met een impact first onderneming in zee te gaan – precies de aandeelhouders die je als sociale onderneming wilt hebben!

Maar hoe geef je dat beleid praktisch vorm?

Stakeholders en borging

Allereerst geldt voor elke sociale onderneming dat je nooit in een vacuüm werkt. Ook over je financiële beleid ga je dus, volgens principe 2 van de Code, in gesprek met je stakeholders. Daarnaast vraagt de Code van middelgrote en grote ondernemingen die zich willen registreren, om hun maatschappelijke missie op twee mogelijke manieren in hun financiële beleid op te nemen en te borgen: door uitkeringen aan aandeelhouders te beperken en door een gematigd beloningsbeleid te voeren. Mede afhankelijk van de rechtsvorm van de onderneming, kan dit geborgd worden in de statuten of de governance-structuur.

Zeggenschap is hierbij ook van belang; als de statuten makkelijk gewijzigd kunnen worden, is de borging niet heel sterk. De drempel die geldt voor het statutair aanpassen van je maatschappelijke missie, is dus ook van toepassing op je financiële beleid: door de eisen voor wijziging in de statuten zelf op te nemen, bied je een sterkere borging van wat je hebt vastgelegd.

Van micro- en kleine ondernemingen vereist de Code dat ze een uitgewerkt financieel beleid voeren en dat publiceren op hun website – borging ervan is niet verplicht, maar een (groei)advies.

Beperken uitkeringen aandeelhouders

Uitkeringen aan aandeelhouders kun je op verschillende onderdelen beperken. Zo is er de dividenduitkering. Ook als je nog helemaal niet van plan bent dividend uit te keren – er is bijvoorbeeld nog niet eens sprake van winst of je hebt die nodig om weer in je onderneming te investeren – kun je alvast voorbereid zijn en een maximale uitkering vastleggen. Als je die beperking niet in concrete bedragen verwoordt maar relatief maakt, groeit die mee met de omvang van je onderneming.

Doorgaans zullen sociale ondernemingen maximaal zo’n 30 tot 50% van de gerealiseerde winst aan aandeelhouders uitkeren – en soms nog wel minder. Zo heeft Beleef Dementie statutair een ‘impactreserve’ vastgelegd die bedoeld is om te besteden aan de missie; hiervoor moet 70% van de winst gereserveerd worden. Refugee Team heeft datzelfde percentage in de statuten opgenomen.

Not For Sale heeft de dividendbeperking op een andere manier vastgelegd, namelijk door die in de governance-structuur in te bedden: stichting Dignita is de enige aandeelhouder van de BV en er zullen geen andere aandelen worden uitgegeven. De volledige winst vloeit door naar de stichting en wordt daardoor impact first besteed. Eenzelfde constructie heeft De Moestuin: de holding, waar twee werkmaatschappijen onder vallen, is volledig eigendom van stichting Moestuin Projecten.

De Clique en Squarewise werken dan weer op basis van steward-ownership. Hiermee borg je het stemrecht van mensen die bij het bedrijf betrokken zijn en wordt de winst altijd in dienst van de missie gesteld. Deze vorm wordt in Nederland vooral aangejaagd door We Are Stewards; meer over steward-ownership vind je op hun website.

Ook bij uitkeringen uit eigen vermogen, agio of reserves kun je vastleggen dat die impact first besteed moeten worden: door daarvoor je missie als prioriteit in je statuten op te nemen. Daarnaast kun je voor het geval je onderneming stopt, of dat nou op basis van een faillissement of een opheffing is, in je statuten opnemen dat een deel van de verkoopsom of het liquidatiesaldo in lijn met je doelstellingen wordt besteed. Verder kun je vastleggen dat aandeelhouders die hun aandelen verkopen, een deel van de opbrengst moeten besteden aan doelen die verband houden met je missie – zo moet een aandeelhouder van Vanhulley bij verkoop van het aandeel minstens 50% van de ‘daadwerkelijk gerealiseerde verkoopopbrengst’ besteden ‘conform het maatschappelijke doel van de vennootschap’.

Gematigde beloning

Een andere manier om je doelstellingen te borgen, is door je beloningsbeleid te matigen. Zo voorkom je dat de mensen die binnen je onderneming de beslissingen nemen, dat vooral doen met het oog op hun eigen beloning; een dividendbeperking heeft namelijk niet zo heel veel zin als die te omzeilen is met het uitbetalen van een wel heel royaal salaris. Daarnaast zorg je zo dat de laagstbetaalden binnen je organisatie evenredig beloond worden voor hun inspanningen.

Ook matiging van het beloningsbeleid is op verschillende manieren mogelijk. Je kunt de factor tussen de laagste en de hoogste arbeidsvoorwaarden binnen de organisatie vastleggen. Een andere optie is om de salarissen van vergelijkbare ondernemingen in jouw branche te volgen. Een derde mogelijkheid is om een cao of de Wet normering topinkomens – beter bekend als de ‘Balkenendenorm’ – te volgen en vast te leggen dat je dat doet.

Oog op de bal

Maar op welke manier jij je missie precies vastlegt in je financiële beleid, is uiteindelijk vooral afhankelijk van wat past bij jouw onderneming en jouw stakeholders. Er zijn geen concrete voorschriften om voor het een of het ander te kiezen. Het principe is er vooral om je te helpen bij het verkleinen van die financiële prikkel, zodat je zorgt voor vertrouwen en geloofwaardigheid bij anderen – waaronder aandeelhouders die je missie delen. Zij en andere stakeholders weten immers dat je bij het maken van keuzes alles doet om je oog op de bal te houden, namelijk gericht op je échte kapitaal: de impact die je maakt.

In het volgende deel gaan we in op het vierde principe: registratie in het Register Sociale Ondernemingen, inclusief de daarbij behorende reflectie en actieve deelname binnen de gemeenschap van sociale ondernemingen.

Foto: Nelis Company